Value Chain, la catena del valore dall’idea al mercato

Teorizzato oltre trenta anni fa dall’economista Michael Porter, il concetto di catena del valore o value chain rimane centrale nelle strategie d’impresa in quanto consente di comprendere in che modo un’azienda crea (aggiunge) valore, su quali fattori si fonda il proprio vantaggio competitivo e come può migliorare le proprie perfomance.

Value Chain: significato 

Con value chain si intende l’insieme delle attività e processi aziendali necessari per creare e vendere un prodotto o un servizio, e comprende quindi le diverse fasi che vanno dall’idea al mercato, dalla progettazione fino alla distribuzione e ai servizi post-vendita, passando per l’approvvigionamento (materie prime, semilavorati, componenti, attrezzature, ecc.), la produzione, il marketing, la commercializzazione. Ogni passaggio, ogni anello della catena aggiunge valore al prodotto o servizio offerto. 

La creazione di valore e la ricerca del vantaggio competitivo

Che sia una realtà verticalmente integrata oppure un fornitore focalizzato su una singola attività, per crescere e prosperare nel lungo periodo qualsiasi azienda deve vendere i propri prodotti ad un prezzo superiore al costo sostenuto per aggiungere valore. Tutte le attività all’interno di un’organizzazione possono generare valore – ricerca e sviluppo, operation, logistica, ecc. – e l’azienda dovrebbe preoccuparsi di migliorarle costantemente se vuole ottenere e mantenere un reale vantaggio competitivo rispetto ai concorrenti.

Value Chain Analysis

Esaminando in che modo e in che misura ogni fase crea valore, l’analisi della value chain rappresenta un mezzo per comprendere dove si trovano le opportunità di miglioramento e in che modo è possibile massimizzare il valore generato.

A tal fine sono sostanzialmente due – suggerisce Porter – le strategie per raggiungere e mantenere un vantaggio competitivo:

• riduzione dei costi, rendendo le attività e i processi più efficienti e quindi i prodotti meno costosi, anche tramite strategie di outsourcing, esternalizzazione e focalizzazione sulle attività core, con l’obiettivo di offrire un prodotto simile agli altri ma ad un prezzo più basso;
• differenziazione del prodotto, investendo più tempo e risorse in attività come ricerca e sviluppo, progettazione o marketing, per offrire un prodotto con caratteristiche che lo distinguono sul mercato e per cui i clienti sono disposti a pagare un premium price.

Quali sono i processi della catena del valore?

Per poter decidere in modo competente quale strategia seguire si deve essere in grado di saper esaminare e valutare quelli che per Porter sono i processi che vanno a comporre la catena del valore. 

Quelli primari sono cinque:

• la logistica interna: Ã¨ l’attività che riguarda l’approvvigionamento di materie prime e semilavorati, ma anche il controllo del magazzino, delle scorte, dei resi, dei rapporti con i fornitori;
• le Operations: si tratta di tutto ciò che concerne la trasformazione da materia prima o semilavorato a prodotto finito, almeno in un’azienda manifatturiera. Sono naturalmente inclusi anche l’assemblaggio, il montaggio, il collaudo. Lo stesso concetto si può applicare ai servizi, a tutte le attività che sono necessarie alla realizzazione del servizio, B2B o B2C, da fornire;
• logistica in uscita: attività simile a quella della logistica interna, ma in questo caso riguarda i prodotti finiti, il loro immagazzinamento, quindi le spedizioni e le consegne;
• marketing: questo processo ha acquisito sempre maggiore importanza negli ultimi anni. Si tratta di dei rapporti con i clienti, della definizione dei canali di vendita, dei prezzi e naturalmente della pubblicità più adatta da realizzare;
• i servizi: sono le attività post vendita, definibili anche come customer care.

A fianco a questi processi primari vi sono anche quelli definibili di supporto a tutti i precedenti e che sono in un certo senso trasversali alle altre attività.

Vi sono gli approvvigionamenti, lo sviluppo della tecnologia, sempre più centrale, la gestione delle risorse umane, importantissima soprattutto laddove gli asset sono soprattutto le competenze dei dipendenti più che i macchinari e le materie prime, e la attività infrastrutturali, che vanno a comporre i costi fissi, come gli uffici legali e amministrativi    

Value Chain Model: un esempio

Per meglio comprendere cosa si intende con queste definizioni possiamo prendere a esempio notissime grandi aziende e le loro catene del valore, come Starbucks. 

In questo caso il processo della logistica interna consiste nell’approvvigionamento dei migliori chicchi di caffè in America Latina, Asia, Africa, ancora verdi e non tostati. L’aggiunta di valore avviene nel momento in cui vengono tostati e impacchettati da Starbucks nei propri stabilimenti. 

La fase di Operations consiste nell’attività di servizio alla clientela nei 32 mila negozi di proprietà o in licenza, in 80 mercati in tutto il mondo. Qui si realizzano le vendite, l’attività più importante dell’azienda

La Logistica in uscita apparentemente è meno determinante perché quasi tutto il business è B2C e si tratta in realtà di spedizioni tra gli stabilimenti e i negozi della catena, ma la capillarità della presenza di Starbucks nel globo fa in modo che in realtà anche questa attività sia delicata e centrale. 

Di primaria importanza sono il marketing e il service. Nel primo caso viene realizzato puntando soprattutto sul brand iconico, sull’unicità e sulla qualità del servizio, nel secondo su un rapporto con la clientela diretto e personale, che include la scritta del nome del bicchiere e la presenza del barista che compone la bevanda davanti al cliente. Anche qui si crea valore, che consente alla multinazionale di vendere a prezzi più alti di quelli di un bar qualsiasi.

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